供应商资源整合，对于采购来说，就是精简供应商，集中采购额。这策略不错，一轮供应商整合下来，供应商数量可以缩小一半甚至更少，采购人员的日常管理负担也大为减轻。按理说，采购额集中了，谈判的资本也就有了。
但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大，加上现在如果要整合，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。
伴随供应商整合的，应该是供应商的长期承诺。
简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商也要做出长期承诺，例如未来几年的年度降价，按时交付的改进，质量合格率的提高，新产品开发的技术与人员投入等。供应商整合、长期合约不意味着天下大同，放弃一些的同时一定要得到一些。这些都得在整合前以协议的形式约定。
另外，北美有些公司的经验表明，供应商整合到一定地步，面临的就是供应商优化，即增加供应商数量，有点"分久必合，合久必分"的意味。学术界也在试图研究这种变化趋势，但还没看到定论。
有读者说，这个案例也应了我们平常的一句话"一利一弊"。我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。他总结出几点：
（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听话的份。
（2）整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了，不要把一家养成大鲨鱼。
（3）模块化采购，看看供应商的产品是否模块化组合，分解制程，减少"能人"的依赖度。
（4）替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。
（5）考虑供应商切换成本，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约。注意：没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，而且要真正做出带有代价的承诺。
（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商----万一耍风不干了呢。 明修栈道，暗渡陈仓，让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。
（7）确实没有其它选择，就按照战略供应商来对待吧。所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视（汤继贵，某咨询公司咨询顾问）。
作为采购方，一定要了解价格构成，有些价格的成本主要在原材料，有些不是，分析好哪些是市场因素，哪些不是。谈判的时候就不会被人牵着鼻子走了。记住降价不是衡量一个采购人员是否专业的标准，所以做到公平合理才是最重要的。对于欲要欺客的供应商，他还是有自己的底线的，做好前面的分析，不要触及他的底线，如果他不想丢掉这个客户，大家有的谈。双赢是理想，并不一定每个人都是这么想，但一定没有人愿意两败俱伤（王涛，IKEA，PackagingSpecialist）。
一位研发总监说，他会先了解供应商的需求，比如有没有年度营收的目标，看公司能否给他们更多生意，以换取降本。他也会从设计角度出发，看产品设计是否有优化的余地。这些很有见地，体现在几个方面：
（1）共同解决问题的思路，通过解决对方销售的问题（比如年度营收指标），来帮助他说服他的管理人员给客户降本；
（2）降本上台阶的思路，对于长期合作的供应商来说，更多的降本要通过流程优化与设计优化来实现。在谈判降价上一条路走到黑，供应商关系注定不会好，长期合作就是句空话。
